L'Apocalypse est proche. La consommation de data mobile explose, du fait de la multiplication des smartphones (Et autres clés 3G), de leur simplicité d'utilisation (iPhone pour commencer, Android ensuite), des forfaits data "illimités' et des méchants clients qui en abusent…

Selon une étude d'Amdocs plus de 60% des opérateurs mobiles des pays occidentaux ont des problèmes de saturation réseau, 20% qualifiant la situation de sévère.

Publiquement les opérateurs sonnent le tocsin depuis quelque mois, alors qu'en interne, ils se mettent en ordre de bataille pour lancer des forfaits 'Limités' avec tarification par paliers d'usage (Tiered-Pricing), avec plafonds Data (AT&T, O2, Orange UK, Vodafone UK…), voire même une tarification liée à l'engorgement du trafic (Congestion Pricing)

Nos opérateurs préférés nous jurent donc entendre au loin, le bruit des quatre cavaliers de l'Apocalypse… sauf que la situation est plus contrastée et paradoxale qu'il n'y parait:

-          Effectivement il existe un problème d'utilisation du réseau mobile data (Problème dont les opérateurs sont  pleinement responsables)

-          Toutefois il n'y a pas de problème en ce qui concerne la voix. C'est même la situation inverse, il y aurait plutôt une surabondance de capacité voix.

La data, la data, oui mais… quid de la voix? Car quoi qu'on en dise, la voix constitue le premier usage du terminal mobile, LA Killer Application par excellence.

Au risque de paraitre ringard dans les diners en ville, je vais m'attarder ici au 'problème' de la voix sur le mobile.

Non pas du problème de standard voix sur la 3.9 ou la 4G (VoLTE, ou VoLGA pour les connaisseurs), mais de la surcapacité des réseaux mobiles en ce qui concerne la voix: les opérateurs mobiles n'utilisant en moyenne que 35 à 40% de leur capacité réseau voix.

Les opérateurs (Mobile Network Operators: MNO) communiquent sur le risque sur une partie de leur réseau (La Data) mais ont de quoi voir venir sur la partie voix, à tel point qu'ils laissent la grande majorité de leur capacité "s'évaporer", et le revenu potentiel avec.

Les MNO peuvent et doivent optimiser la gestion et l'utilisation de leur réseau, ce qui permettrait de dégager des bénéfices importants, optimisations qui pourront être déclinées sur la partie Data…

Mais nous en sommes toutefois assez loin, car comme évoqué précédemment, les opérateurs vont devoir se faire violence et modifier l'approche monolithique de leur métier en étant plus innovants qu'ils ne sont, notamment en suivant les principes bien connus du Yield Management, déjà pratiqué dans le secteur du transport aérien ou de l'hôtellerie.

Les 15 dernières années ont été celles du déploiement des différents réseaux mobiles, ainsi l'accent a été mis sur la 'Production' (Fréquences, Licences, Radio Access Network, Backbone…), investissement qu'il a bien fallu rentabiliser.

La conséquence a été notamment une approche somme toute assez conservatrice de la part des MNO, qui nous ont proposé (Imposé?) les fameux portails opérateurs, Walled Garden et autres Gallery (Ne parlons même des tarifs dignes de ceux de l'or noir lors des différents chocs pétroliers).

Après s'être lamentés sur le manque de consommation data de leurs clients, les opérateurs ont lancé la data sous la forme d'une tarification flat-rate et depuis s'en mordent les doigts… bien sur, ils investissent dans le réseau en termes de capacité supplémentaire, mais le problème semble plus être du coté de l'usage qui n'est pas adapté au réseau mobile, que dans l'appareil de production (D'où les tentatives d'offload vers des réseaux fixes sans fil, voire même les projets d'une mobilité 'Ultraband' fondée sur le WiFi d'abord, puis sur la radio mobile ensuite).

Ainsi les opérateurs investissent dans leur réseau, pour le maintenir, mais aussi le renouveler et ce même en dehors des sauts technologiques (De type 2G=>3G, 3G=>3,5G et autres 3,5G=>3,9G), loin de moi d'ailleurs l'idée de minimiser ce travail et le montant de ces investissements…

…Il reste que jusqu'à présent, cet appareil de production a monopolisé l'attention des opérateurs au détriment de la demande ("Un opérateur mobile, c'est un réseau, des antennes et un fichier excel avec la liste des clients…") et ce dans une approche orientée offre ou supply-driven (De type "Build and they will come"): d'ailleurs le réseau est de plus en plus optimisé, les nouvelles générations de réseau mobile améliorant la capacité et le cout de production.

J'ai fait de la micro-économie moi Môssieur! (Juste un an par contre, puis cinq ans pour m'en remettre…)

Replongeons-nous quelques instants dans nos (Merveilleux) cours de micro-économie, qui nous ont tant passionnés (!) lors de nos études, afin d'analyser la posture de nos opérateurs préférés:

-          L’offre est la quantité d’un bien économique que les producteurs souhaitent vendre à un prix donné. Ses principaux déterminants sont le prix du marché et les coûts de production.

-          La demande est la quantité voulue d’un bien, à un prix donné, par les consommateurs ayant les moyens de l’acheter. La courbe représentative de la fonction décrit la quantité en fonction du prix. Ses principaux déterminants sont le prix du bien, le revenu, les goûts des consommateurs, mais aussi l’offre et la demande des biens de substitutions.

La rencontre de l’offre et de la demande (Ou équilibre partiel) permet de définir ce qu'on appelle le point d’équilibre. Ce point définit le prix pour lequel l’offre égalise la demande, c’est-à-dire le point où se réalise l’échange et qui correspond au prix et à la quantité d’équilibre. Tant que ce point n’est pas atteint, un excédent d’offre provoque la baisse du prix alors qu'une trop forte demande provoque sa montée.

Bien sur ceci n'est avéré que dans le cadre d'une demande et d'une offre élastiques, c'est-à-dire lorsque la variation de demande ou d'offre est associée à une variation de prix:

-          L'élasticité de l'offre est définie comme la capacité de la production à augmenter ou à décroître en volume par rapport à la variation des prix.

-          De même pour l'élasticité de la demande qui correspond à la variation de la demande en volume par rapport à la variation des prix.

Dans le cas de l'industrie telecoms, l'offre (La capacité réseau) est inélastique à court et moyen terme en ce sens qu'il est difficile de faire varier "la production", bien sur à long terme, elle devient plus élastique…

Les opérateurs telecoms se focalisent donc sur leur outil de production… qui est relativement rigide et inélastique: au-delà de l'offre, il est désormais temps pour les MNO de tirer les conséquences de la nature même de leur outil de production, et de s'intéresser à la demande afin de mieux l'intégrer dans leur modélisation business. Les opérateurs doivent ainsi privilégier une approche orientée Demand-Side. 

What's your side?

L'industrie aérienne a embrassé les techniques de type Demand-Side depuis le milieu des années 80: les compagnies aériennes ont ainsi développé des stratégies tarifaires sophistiquées, afin de gérer au mieux leur capacité.

Le but initial pour ces entreprises était de mieux différentier leur approche des deux segments client majeurs que sont les clients Business et les clients Leisure (Loisir):

-          Le segment Business est constitué d'hommes d'affaires ou de passagers voyageant pour des raisons professionnelles. Il  est relativement peu élastique au prix, surtout lorsque l'entreprise paye les billets d'avion.

Les compagnies aériennes réservent ainsi une partie des sièges des avions qu'elles affrètent à ce segment client, et ce à des prix 'Plein Tarif', en "limitant" l'accès aux tarifs réduits.

-          Le segment Loisir est lui très sensible au prix, mais est plus flexible quand aux modalités de voyage.

Les compagnies aériennes proposent des tarifs plus avantageux à ce segment, tarifs assortis de conditions telles qu'une réservation à l'avance, des restrictions importantes quand au changement d'horaires, des horaires parfois décalés, ainsi que des escales obligatoires.

Cette technique créée par American Airlines est appelée Yield ou Revenue Management.

Le Yield Management (Ou YM) a pour objectif de maximiser les recettes: Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et permet de fixer des niveaux de prix associés. L'idée est de créer des règles de réduction de tarifs et de déplacement afin d'établir un processus avancé de réservation. Ceci permet d'assurer la gestion optimale de la capacité disponible (Relativement inélastique) par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié.

Idéalement, le YM permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d'optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché: offrir au "bon moment", la "bonne quantité" d'un service spécifique "au bon prix".

Les principes du YM ne prennent tout leur sens que lorsque plusieurs conditions sont réunies (Ces conditions s'imposant à l'ensemble des entreprises d'un secteur donné):

-          Un appareil de production rigide (Adaptation difficile des capacités en termes de volume et de qualité)

-          Une impossibilité de stockage (Les produits non vendus sont donc perdus)

-          La possibilité de prédire l'activité (Historique statistique des ventes passées, réservations…)

Selon la période considérée, une entreprise évoluant dans un secteur soumis à ces contraintes:

-          Se retrouvera avec une capacité trop importante, les ventes ne permettant pas de couvrir les couts fixes.

-          À l'inverse, disposera d'une capacité peut-être trop faible, face à une demande importante. Ne pouvant satisfaire toutes les demandes, elle perdra des clients potentiels et donc le revenu associé.

Ainsi afin d'optimiser son chiffre d'affaires, le Yield Management amène à adapter son offre en prévision de la demande.

Le YM permet dans le premier cas d'attirer plus de clients, en modulant les prix selon la demande et dans le deuxième de vendre les produits aux prix les plus intéressants.

Pour résumer le YM, permet de maximiser le chiffre d'affaires pour une capacité donnée: Si l'on s'en réfère aux principes du YM, si le cout d'utilisation de l'appareil de production est minimal, il est alors pertinent de le saturer lors de sa pleine disponibilité, et d'en maximiser le revenu lorsqu'il n'est que peu disponible.

Il y a donc augmentation du profit, mais aussi du revenu, les clients pouvant disposer de la capacité non utilisée jusqu'à présent à un prix moindre.

Embracing the Dark Side… er... that is to say Yield Management.

En y regardant de plus près, l'industrie des Telecoms est soumise aux mêmes contraintes:

-          Le cout variable de l'unité voix ou data est peu important

-          La construction du réseau implique des couts fixes élevés

-          La capacité est périssable, la bande passante non utilisée étant perdue.

Les opérateurs mobiles disposent d'une capacité réseau importante non utilisée: ils arrivent à utiliser au mieux 50% de leur capacité voix (En moyenne 35 à 40%). Même en ayant une marge de sécurité importante par rapport aux pics d'utilisation il reste un volume non négligeable qui est tout simplement gâché… les opérateurs n'ayant que peu d'outils permettant de gérer de pair, la capacité ET la tarification de manière dynamique.

Ceci est d'autant plus troublant, qu'il existe une véritable élasticité prix dans les telecoms: les clients sont très sensibles au prix de leurs communications mobiles… or les MNO restent très conservateurs en termes de différentiation prix, ne cantonnant cette stratégie de tarification qu'à des marques spécifiques, avec une tarification rigide ne tenant pas compte de la disponibilité service et de la volonté des clients d'utiliser les produits (Et donc de les acheter).

Again and again, Africa drives innovation in the Telecoms industry

Comme à l'accoutumée, c'est sur le continent africain que cette vision conservatrice du métier d'opérateur telecoms est en train de changer: les MNO du continent sont les plus innovants en terme de service, mais aussi de compréhension de leur segment de marché (Pour preuve l'exemple du roaming transnational proposé par l'opérateur Zain via son service One Network).

Ainsi plusieurs opérateurs du continent ont embrassé l'idée du YM en ce qui concerne la gestion de leur réseau, et ont mis en œuvre une tarification mobile qui intègre le Dynamic Pricing.

Le Dynamic Pricing (Ou DyPr) est l'application du Yield Management aux telecoms, il permet aux clients mobiles de bénéficier de promotions sur leurs tarifs de communication (Pour la voix seulement pour le moment), promotions basées sur l'utilisation en temps réel du réseau telecoms (Le montant des promotions pouvant atteindre jusqu'à 99% dans certains cas spécifiques) et permet à l'opérateur de poursuivre plusieurs objectifs (Optimisation de l'utilisation de la capacité réseau, acquisition clients, maximisation du revenu…).

Le DyPr permet de mieux utiliser son réseau et de réduire ces 'surplus' capacité réseau, mais aussi de lisser l'utilisation de cette capacité en réduisant l'encombrement de ces derniers durant les pics d'appels. Le principe repose sur une différentiation prix tenant compte de la charge réseau selon une localisation géographique, et un moment donné. Le DyPR a pour ambition de proposer des communications…à prix réduit selon ces critères (Véritable tabou dans les pays occidentaux), avec pour corollaire un changement des comportements de consommation (Meilleur ARPU et meilleure stickiness à son opérateur ce qui permet de réduire le taux de Churn).

L'opérateur panafricain MTN a été le pionnier du DyPr  en s'associant en 2007 avec l'équipementier Ericsson et son offre Dynamic Discount.

L'offre MTN Zone est basée sur l'évaluation du niveau de trafic au niveau de la station radio et permet aux clients de l'opérateur de bénéficier de promotions conséquentes: la solution d'Ericsson permet à MTN de connaitre le niveau d'utilisation du réseau à l'endroit (Station radio) où le client se trouve, et de lui proposer une promotion en conséquence, promotion qui apparait à l'écran, avec pour objectif de déclencher un appel. La promotion varie selon la politique de l'opérateur, ici MTN propose un discount proportionnellement inverse à la charge réseau.

L'opérateur sud-africain Vodacom  propose le même système à ses clients de même que Safaricom au Kenya (Tout deux appartenant au groupe Vodafone)

Much ado about nothing?

Le DyPr a pour avantage de  permettre aux MNO d'activer plusieurs leviers liés au marché telecoms:

1.        Elasticité prix

LeDyPr permet de cibler les clients sensibles aux prix et très réactifs aux promotions en proposant une différentiation prix… qui est dynamique ce qui permet de limiter les effets liés à des tarifs et à une image "premier prix" (Arguments souvent avancés par les MNO dans les pays développés)

2.        Habitudes de consommation (Heures pleines/creuses par exemple)

La quasi-totalité des clients désirent appeler plus longtemps, une grande majorité des clients attend les heures creuses pour passer ses appels, en y étant d'ailleurs encouragée par les opérateurs

Les clients les plus sensibles au prix sont incités via le DyPr à changer leur comportement de consommation et passer leurs appels au moment où le réseau est le moins congestionné, ce qui a pour conséquence, une gestion de la capacité plus dynamique et plus fine.

3.        ARPU et surplus de capacité réseau

Les tarifs de type heures creuses sont proposés quand l'offre réseau est supérieure à la demande, le DyPr quand à lui, permet d'utiliser la capacité réseau lorsque la stimulation de la demande peut être rentabilisée en générant un chiffre d'affaires supplémentaire à un cout marginal faible.

4.        Environnement concurrentiel et rétention client

Dans les marchés en forte croissance, les clients sont volatils alors que dans les marchés mûrs la portabilité du numéro mobile abaisse les barrières au changement d'opérateur.

Le DyPr permet de garder les clients sur le réseau de l'opérateur, minimisant les effets d'aubaine amenant les clients à churner. Dans les pays en voie de développement (Notamment africains) les consommateurs utilisent plusieurs cartes SIM afin d'optimiser l'utilisation de leur budget telecoms en bénéficiant de tarifs avantageux pour des appels on-network (Ce qui constitue de fait du Dynamic Pricing). Une offre DyPr permet de favoriser l'utilisation de la carte SIM principale et de capter une grande part de ce budget.

5.        Différences régionales

Au-delà des disparités de densité de population, il existe des différences régionales dans la répartition des segments clients et donc des comportements de consommation. Le DyPr permet de les adresser avec une gestion marketing plus flexible de la base client (Mise en place d'actions marketing par zone géographique)

A bitter pill to swallow

Bien sur la mise en œuvre d'un projet tel que le Dynamic Pricing relève d'une révolution Copernicienne: il s'agit d'aborder le network management, les objectifs d'acquisition client et de… revenue management de manière globale et interdépendante, les MNO pouvant dès lors privilégier un ou plusieurs de ces éléments tout en mesurant les impacts sur les autres. Ainsi en estimant l'influence d'un changement de prix au niveau (Atomique) de la station radio, il est possible de développer des stratégies de pricing différentiées, plusieurs combinaisons étant possibles:

-          Les opérateurs ayant un réseau proche de la saturation (Au sens premier du terme) en certains points, pourraient ne pas proposer de promotions dans ces emplacements et augmenter légèrement les tarifs de base.

-          Une autre approche pourrait être de privilégier les acquisitions client en proposant des promotions selon des critères larges en termes de plage horaire et de l'emplacement géographique.

Ceci requiert bien évidemment la mise en place d'un modèle factorisant des variables telles que les niveaux de prix on-net et off-net, les tarifs d'interconnexion, l'élasticité prix des segments de marché adressés, mais aussi le positionnement prix de l'opérateur, la dynamique de marché et la composition de la base client.

C'est la raison pour laquelle la plupart des systèmes de Dynamic Pricing sont proposés par les équipementiers telecoms, qui sont les seuls à même d'adresser la complexité et les adhérences entre le réseau et l'IT. Le système Dynamic Discount d'Ericsson étant le premier à proposer un algorithme de tarification s'affinant dans le temps au gré des modifications des usages telecoms.

Il faut avouer que le DyPr reste une mécanique complexe à mettre en œuvre, et qu'il existe une véritable difficulté concernant l'approche globale fonctionnement réseau, segmentation/campagne marketing et tarification.

C'est la raison pour laquelle les opérateurs qui ont mis en œuvre le DyPr ne l'ont fait que sur la base client prépayé (La gestion des plans tarifaires postpayés, associée  à du Dynamic Pricing étant trop très complexe à gérer au niveau des MSC, MSC qui permettent le routage dans le réseau, l'interconnexion avec les autres réseaux et la coordination des appels).

Mens Sane in Corpore Sano…

Complexe à mettre en œuvre il est vrai, le Dynamic Pricing permettrait tout de même aux opérateurs de d'optimiser leur business model (Pour rappel, les opérateurs telecoms restent des machines complexes -des Usines à Gaz?!- et ce même dans leur cœur de métier: les opérateurs ne sont pas très efficaces/efficients en termes de gestion de leur core business).

Ainsi le DyPr permettrait:

-          Une véritable différentiation marché avec une proposition de valeur différentiante et innovante, les clients disposant de prix compétitifs pour leurs appels.

-          De générer un ARPU supplémentaire auprès des clients existants, ces derniers passant plus d'appels contre monnaie sonnante et trébuchante, avec pour corollaire des effets secondaires positifs comme l'augmentation du nombre d'appels sortants et donc des revenus d'interconnexion… (Impact significatif sur l'EBITDA)

-          Un meilleur contrôle de l'actif le plus précieux après les licences et les fréquences associées… le réseau

-          Une meilleure ventilation du trafic en utilisant la capacité réseau non utilisée (Par station radio) afin de proposer des promotions 'Spot'

-          Un nivellement des pics d'utilisation permettant d'améliorer la qualité de service et la rentabilité des capitaux investis (Meilleure utilisation réseau, investissements incrémentaux repoussés dans le temps)

Les opérateurs Vodacom et MTN ont pu obtenir des résultats significatifs en termes d'acquisition client et de stimulation des usages (Un ARPU en hausse de 15% la première année pleine de mise en œuvre pour le premier, un churn-in en hausse de 30% pour le second).

Encore faut-il convaincre les opérateurs occidentaux d'étudier la question et de changer leur manière de faire… qui a prévalu jusqu'à maintenant. Pour les pratiquer, je peux vous dire que ce n'est pas gagné… mais je ne désespère pas: ceux qui me connaissent savent que j'aime argumenter et débattre!

Le réseau Telecoms est à l'origine du métier des opérateurs et malgré le degré d'externalisation qui varie selon les MNOs les ressources dédiées au réseau restent très importantes: les opérateurs restent des business tournés vers l'ingénierie réseau et la technologie…

Il reste que paradoxalement, la gestion de cet actif "inestimable" n'est pas optimisée: les capitaux investis dans le Radio Access Network, le cœur de réseau, la desserte et même les fréquences n'ont pas un très bon ROCE. Ainsi il existe une véritable sous-utilisation du réseau qui engendre un cout (Total) de production élevé.

L'application du Yield Management aux réseaux Telecoms pourrait permettre d'améliorer l'utilisation réseau voix, et de générer des revenus supplémentaires pour les opérateurs, pratique déjà courante dans des secteurs beaucoup moins sophistiqués (Mais plus pragmatiques!) comme le transport aérien, l'hôtellerie et les utilities.

Malgré la complexité de la mise en œuvre (Notamment pour des bases clients postpayé) je fais confiance à nos équipementiers préférés pour proposer des solutions clés-en-mains aux opérateurs, solutions s'inscrivant pleinement dans leur stratégie d'équipementiers opérateurs de service.

A l'inverse, les opérateurs confrontés à une croissance importante de la consommation Data pourraient jouer sur la variable prix afin de contenir une sur-utilisation du réseau pour la partie data: les opérateurs pourraient ainsi lier le niveau de qualité de service et de débit à des plans tarifaires spécifiques (Tiered-Pricing).

C'est ce que Vodafone a commencé à faire en Espagne pour ses clients professionnels: l'opérateur propose des packages Data (Silver, Gold et Platinum) correspondant à des niveaux de service différents et garantis, et monétise non pas le téléchargement de données mais la priorité donnée à celle-ci et donc la qualité de Service.

Au risque de radoter quelque peu, l'une de mes grandes convictions est que les opérateurs se doivent de maitriser leur métier en capitalisant sur leurs forces, non pas sur leurs faiblesses. Ainsi avant de se mettre à concurrencer les Facebook et autres Google et se croire l'égal de géants du web, les opérateurs telecoms doivent maitriser la fourniture de services voix et data à leurs clients (Et la facturation ainsi que la relation client pendant qu'on y est):  ceci implique une meilleure gestion de leur outil de production (L'offre) et une meilleure connaissance des comportements client (La demande) afin de tirer le maximum de profit (Un optimum) de la capacité réseau telecoms.

In fine, les opérateurs doivent surmonter leur crise d'adolescence (Ou de schizophrénie?!) et s'accepter comme ils sont: il n'y a aucune honte à être opérateur telecoms, bien au contraire.

Ce n'est qu'à ce prix qu'ils pourront survivre dans un système d'économie de marché, car comme le dit Sun Tzu, dans l'Art de la Guerre: "Know yourself and know the other, in hundred battles, no danger."

@TariqAshraf

Après avoir évoqué le Channel ARPU comme indicateur d'une nouvelle activité -et d'une nouvelle approche- des opérateurs Telecoms ayant pour objet d'augmenter la wallet share du client final, j'aborde ici les difficultés que vont avoir les opérateurs Telecoms à passer du modèle traditionnel 1.X au modèle 2.0.

Les opérateurs mobiles (Mobile Network Operators ou MNOs dans la langue de Shakespeare) Tier-1 cherchent l'inspiration stratégique depuis quelques années et malgré le temps passé et l'énergie dépensés, il faut avouer qu'ils n'ont pas pu trouver grand chose, que ce soit en termes de Killer Application, Killer Brand, Killer Supermarket, Killer Segmentation, Killer Branded Handset, Killer Content et bien sur de Killer Service.

La raison de ces échecs tient dans la mentalité même des opérateurs, qui consiste à estimer que l'opérateur est omniscient, et que tout doit se faire selon ses règles, et par ses propres moyens (In-House)…

Cette culture de Canal Habituel enracinée dans la culture même des Telecoms, a été alimentée par la croissance folle du marché mobile -devenu rapidement un marché de masse- ce qui n'a fait qu'exacerber une culture d'opérateur… Canal Historique comme me l'a dit un dirigeant d'un opérateur.

Ainsi même si leur profitabilité fait bien des envieux, le modèle des opérateurs est sous pression avec une création de valeur Telecoms qui se déplace de plus en plus en dehors de leur pré carré: la tendance de cette profitabilité  est à la baisse avec en point de mire une stabilisation au niveau d'entreprises de type Utilities, le modèle glissant dès lors d'un opérateur vertical à un simple opérateur de tuyaux, comme l'est RTE (Réseau de Transport d'Electricité) ou RFF (Réseau Ferré de France).

Cette perspective est la hantise des MNOs, qui poussent des cris d'orfraie contre la désintermédiation client de ces dernières années (Google, Facebook and Co…) et l'absence de contribution de ces derniers au coût de bande passante qu'ils génèrent…

Afin d'éviter cette situation, les MNOs doivent réévaluer leur stratégie (Encore et encore …) non pas dans le contexte d'un marché orienté uniquement vers le client final (One-Sided Market) mais dans plutôt dans le contexte d'un marché où il existe plusieurs natures de clients (Double-Sided Market) et où la création de valeur peut émaner des deux cotés de la chaine de valeur.

L'idée est d'abandonner la stratégie one-firm-provides-all/one-size-fits-all, qui n'a plus trop lieu d'être au vu de ses résultats, et de se focaliser sur une stratégie de plateforme (Voir article: Atomic Legos), comme peuvent l'être Google, Visa, Microsoft, Twitter ou les centres commerciaux (Les Malls de Dubai sont un très bon exemple).  

En fin de compte les opérateurs doivent extraire de la valeur, là où ils peuvent… contribuer à la création de valeur, c'est-à-dire via leur réseau, leur cœur de métier, les terminaux et en créant des enablers de distribution (Le Channel ARPU s'inscrivant dans ce type de création de valeur)

Le business des Telecommunications a constitué jusqu'à maintenant une activité très lucrative, particulièrement pour les opérateurs historiques et leur infrastructure essentielle comme vache à lait… mais les temps ont changé:

-          Les clients ne se contentent plus d'appels et de lignes téléphoniques. En effet, l'offre de service des Telcos/MNOs s'est centrée sur la fourniture de "lignes" (Historiquement, le Réseau Téléphonique Commuté, l'ISDN, les Lignes Spécialisées, puis une variété croissante de connectivité haut-débit, mobile ou non) et sur la possibilité de communiquer via celles-ci. Le haut débit a permis d'ouvrir le champ des possibles pour les clients de ces Telcos, et ceux-ci recherchent des services au delà de la simple connectivité.

-          La Voix (Switched Voice) "Ça eu payé, mais ça ne paye plus" (Autant qu'avant), les revenus data ont dépassé les revenus voix depuis peu, or si l'on y regarde de plus près les Telcos sont historiquement des entreprises centrées sur un seul produit (One-trick Pony), nommément la voix. Celle-ci représentait 45% du chiffre d'affaires de BT il y a 5 ans, et depuis cette part a baissé de 30%. Le mobile est à la traine du fixe, mais la tendance reste la même.

-          Le modèle traditionnel en cascade des Telecoms n'est plus viable; les prix chutent, les volumes augmentent, les besoins clients deviennent de plus complexes… et les Telcos se retrouvent coincées. Leur réaction a été de couper dans leur  CAPEX et de demander aux équipementiers Telecoms de prendre une partie du problème à leur charge… toutefois afin d'échapper à une nouvelle crise spécifique au secteur, les équipementiers et les opérateurs se doivent de chercher de nouvelles manières de gagner de l'argent.

-          Les communications ne sont plus l'apanage des seuls opérateurs. Avec la convergence des Telecoms et de l'informatique, les opérateurs sont concurrencés par des Google, Skype, HP, ou autres IBM.  Il devient difficile de savoir où s'arrêtent les applications et où commence le réseau de communication… pour les Telcos la difficulté étant de délimiter les contours de leur métier et ce même dans le cadre d'une stratégie ICT.

Les Telcos? Un bon potentiel de progression…

Les opérateurs ont de leur coté, quelques pierres dans leur jardin, en ce sens que la structure traditionnelle de ces derniers tient plus du Paquebot (Insubmersible!) que du Hors-bord…or comme évoqué précédemment,  l'environnement marché et concurrentiel a changé et continue de changer à vive allure.

Ainsi nos amis opérateurs sont:

-          Des business tournés vers l'ingénierie réseau et la technologie. C'est une évidence…le réseau Telecoms est à l'origine du métier des opérateurs et malgré le degré d'externalisation qui varie selon les MNOs les ressources dédiées au réseau restent très importantes. C'est la raison pour laquelle les opérateurs sont Network-Driven plutôt que Customer/Market Driven, ce qui un handicap majeur constitue dans les conditions de marché actuelles.

-          Structurés en silos autour de lignes de produits rigides. De nombreux opérateurs se sont organisés autour de produits/technologies, ainsi le product management "colle" à des produits spécifiques comme la téléphonie, les lignes spécialisées ou les VPN. Ce type d'organisation est très intuitif car il est adhérent à ce qui est vendu au client, et il est facile de mettre en place des comptes de résultat associés. Le problème est que cette approche facilite l'émergence de silos où le chef de produit/projet contrôle tout… ce qui peut constituer une barrière à l'innovation et l'agilité.

-          Des machines complexes (Usines à Gaz?!) et ce même dans leur cœur de métier. Les opérateurs ne sont pas très efficaces/efficients pour gérer leur core business (Ce point reste un grand cheval de bataille pour votre serviteur)… ce qui se traduit par de multiples fonctions qui sont dupliquées au sein du même groupe (D’où l'initiative 'One Vodafone' du PDG de l'entreprise éponyme), de système d'informations multiples et antédiluviens (Du type "texte vert sur fond noir"…) de valorisation, billing, et de facturation.

Ainsi chaque opérateur voulant introduire un nouveau service ou gérer sa relation client doit passer par de multiples couches réseau et systèmes et ce avec une inertie très importante (Citons le cas de cet opérateur qui a besoin de 17 ACTIONS -Du Front-Office au Back Office- pour un changement d'adresse postale sur la fiche client, changement initié via le canal web ou le canal téléphonique).  

Killing me softly with his song…

La conséquence de tout cela me demanderez-vous? Elle est simple, revoyons les actions passées des opérateurs au ralenti:

-          Killer Application

Le buzzword du secteur et de la bulle des années 2000… toujours pas trouvée cette Killer Application… l'Email, le chat,  la TV (Mobile ou IP), la visiophonie… personne n'a su trouver ce qui a quasiment été une bulle en soi.

-          Killer Supermarket

Pendant plusieurs années, les opérateurs ont tenté de devenir l'équivalent de la grande distribution… en se basant sur leur relation client et leur relation de facturation…

Leur raisonnement d'alors était limpide: faire payer les clients pour se balader dans leur supermarché et regarder les étalages et les rayons… comme s'il s'agissait de Jardins de Babylone modernes. La cerise sur le gâteau étant un garde à l'entrée empêchant les clients de sortir des-dit jardins… suspendus certes, mais aussi bien fermés. Le fait même d'y rentrer valant acceptation du principe.

Dès lors les opérateurs majeurs (Tier-1) ont commencé se prendre au jeu en se posant la question de l'ouverture de banques, de la mise à disposition de services de types Utilities et de tout autre bien ou service dont auraient besoin les consommateurs…

Sauf que la dure réalité les a rapidement rattrapés, et le ralentissement de la croissance du marché mobile les a pousser à arrêter de financer des projets tenant plus des Danaïdes que des Babyloniens.

-          Killer Brand

En 2002, une flopée d'opérateurs, jaloux d'Orange et de succès de sa marque (Développée par Hans Snook) s'est lancée dans une frénésie de couleurs, chacun devant arborer la sienne (Une couleur=une Marque pour sûr!), d’où la peinture des portails, terminaux et du reste en rouge pour Vodafone, Bleu marine pour O2, Bleu Roi pour Bouygues Telecom, Magenta/Rose pour T-Mobile et l'inévitable jaune pour Sprint. Ce ripolinage Dulux Valentine a réussi à marquer les esprits des consommateurs qui arrivaient à associer la couleur au nom de l'opérateur… sauf que ces mêmes consommateurs n'ont jamais vraiment réussi à associer un message, des valeurs, ou un positionnement à ces mêmes opérateurs.

Quand une marque et ses incarnations ne sont ni claires, ni pertinentes pour le consommateur (La question à se poser est  de savoir ce que la marque Opérateur veut et doit représenter…), il n'y a que peu de différentiation pour le consommateur, si ce n'est le prix (Quelle est la valeur des marques Vodafone Live!, Vodafone 360, Orange World, et autres Origami?!).  

-          Killer Segmentation

La vaste majorité des opérateurs a essayé de mettre en œuvre l'adage de Sun Tzu dans l'Art de la Guerre ("Know yourself and Know the Other, in Hundred Battles, No Danger") et s'est ainsi lancée il y a 5 ans dans une course à la segmentation. Ces derniers sont se mis à produire de nouvelles vagues de segmentation de plus en plus sophistiquées et ce tous les 6 mois… (Know the Other) un opérateur mobile Tier-1 compte désormais 10 segments clients Grand Public en moyenne (Et non je ne peux les partager!).

Le problème ne réside pas dans la segmentation elle-même, mais dans le fait que, comme évoqué plus haut, les Opérateurs Telecoms en général, et les MNOs en particulier sont des organisations structurées autour de la gestion de réseau… et non pas dans la gestion de campagnes marketing sophistiquées. Le modèle one-brand-fits-all étant peu pertinent et peu efficace au regard des moyens mis en œuvre par des entreprises de grand consommation comme Procter & Gamble, Sony, ou autres Coca-Cola (Know yourself.).

Une phrase résume à elle seule cet état de fait: il y a quelques temps le Directeur d'un opérateur mobile français m'avait lancé, qu"un opérateur mobile, c'est un réseau, des antennes et un fichier excel avec la liste des clients…" (Cf Article Le Viager)

-          Killer Content

Et les MNOs réalisèrent que le contenu Gallery c'était "bien", mais que les consommateurs en voulaient plus… et qu'il fallait amener des Disney, MTV et consorts sur le mobile… mais la méthode du licensing eu un cout prohibitif, tuant toute initiative dans l'œuf.  

-          Killer Handset

Et les MNOs pensèrent qu'ils devaient avoir leurs propres terminaux… ils pourraient ainsi coller aux segments définis auparavant par leurs soins… ainsi Vodafone se lança avec Simply: des terminaux dédiés, avec un customer care et des forfaits dédiés pour un segment nommé 'Adult Personal Users'…

Les résultats? Loin d'avoir été au rendez-vous… ne serait-ce que parce que la gamme n'est pas compétitive par rapport aux différents produits des constructeurs de terminaux. (Constructeurs: 1, Opérateurs: 0). Nous verrons bien si le lancement du Smartphone Boston par Orange confirmera ou infirmera cette tendance… (J'ai une idée sur la question…)

-          Killer Service

Un éternel recommencement et tous les ans, en 2004 le Killer Service c'était la 3G, en 2005 le HSDPA, en 2006 la TV Mobile (Votre serviteur s'étouffant de rire à la seule mention de la TV Mobile)… plus ça change et plus c'est la même chose…ou presque… le Killer Service étant peut être la Data… et ce à tel point qu'il va finir par mettre les opérateurs à genoux.

Cent fois sur le métier…

Pour les opérateurs, la question à se poser est simple mais pas si triviale que cela: comment créer de la valeur…

Simplement en capitalisant sur ses forces, non pas sur ses faiblesses.

Au delà du réseau de transport de voix et de data, il y a deux éléments que les MNOs maitrisent réellement, la customisation des terminaux et la distribution physique (Notez que j'ai omis bien des choses: la relation client, la facturation… le <Censuré> et aussi le <Censuré>).

Toutefois ces deux éléments doivent être gérés comme des plateformes, non pas comme des produits: en effet les opérateurs doivent faire montre d'un minimum d'objectivité et d'introspection afin de réaliser que le marché n'est pas monolithique (Single-Sided) et qu'il existe deux natures différentes de clients:

-          La clientèle ou consommateur final (Grand Public, Professionnels, Entreprises…)

-          Des tiers partenaires fournisseurs de contenus, d'applications…et de services

Dans ce cas de figure, les revenus ne se limitent pas à un mouvement de droite à gauche (Des clients finaux vers l'opérateur), et le marché sur lequel interviennent les opérateurs est "double" (Double-Sided): avec des clients en aval, mais aussi en amont de la chaine, les revenus provenant de la droite comme de la gauche de l'équation.

Ce type de marché existe depuis un bon moment et exploité par les sociétés de paiement/cartes de crédit Visa ou Mastercard (Qui relient non pas les hommes en général, mais les consommateurs et les commerçants), sous la forme de systèmes d'exploitation avec Microsoft (Qui fait le lien entre les utilisateurs de PC et les éditeurs), ou sous la forme de la recherche sur Internet avec Google (Qui relie les internautes aux annonceurs).

Pour intervenir sur cette typologie de marché, les opérateurs doivent adopter le rôle de plateforme qui relie les clients finaux à des tiers fournisseurs de services et des annonceurs. Les revenus découleraient et seraient perçus par de multiples parties: au lieu d'être le point de création/fabrication de tout service ou bien, les opérateurs pourraient créer de la valeur en poussant ces produits crées par des tiers (Voir article sur le Channel ARPU) auprès des clients finaux, le réseau devenant un véhicule go-to-market.

L'idée étant d'utiliser le réseau et des enablers associés pour favoriser l'usage, non pas la technologie en elle-même: en effet les opérateurs Telecoms possèdent une base clients, un réseau déployé et amorti depuis un moment… et par-dessus tout ils possèdent plus d'informations sur leurs clients que les agences de renseignement (Qui a appelé qui et quand, pendant combien de temps, le nombre de SMS envoyés et reçus, la localisation géographique des clients, etc… de même ils ont la main sur des services comme la facturation, l'envoi de SMS, le répondeur…)

Ils ont jusqu'à maintenant gardé ces informations et services dans leur giron… sans en faire grand-chose.

Utiliser ces informations pourrait permettre de créer une nouvelle source de revenus… ce qui relève quasiment de l'hérésie pour les opérateurs car cela supposerait de passer d'un modèle de réseau fermé -appelé aussi 'Closed Network Model'  ou NetCo -à un modèle de plateforme ouverte- WebCo ou Telco 2.0.

Ce modèle existe déjà sous une forme statique et relativement fermée, sous l'appellation 'Third Party Access': il s'agit du SMS+ et de la facturation pour compte de tiers exploités de longue date en direction des grands fournisseurs de contenus et des agrégateurs.

La nouveauté résiderait dans le mode de mise à disposition des enablers, mode plus ouvert et plus dynamique, ainsi que l'élargissement du concept à des fonctions et composants internes plus nombreux et plus "profonds", émanant du réseau ou des systèmes d'information commerciaux de l'opérateur.

Double-face: collant des deux cotés.

De manière générale, le changement de modèle des opérateurs doit leur permettre de se focaliser sur trois piliers créateurs de valeur:

1. 1. La Voix

A tout seigneur, tout honneur, la Voix, LE service mobile par essence. Les opérateurs doivent maitriser et gérer les services voix et proposer des services périphériques comme feu My Faves de T-Mobile, le Visual Voicemail de Comverse, les avatars de Solid Mobile etc… l'étape d'après étant la Voice 2.0 (L'ouverture des API voix, mais cela constitue un sujet -de discorde- à part entière) permettant d'avoir des messages vocaux XML par exemple.

Un use case serait par exemple la livraison d'un produit à domicile, sans longue interaction avec un centre d'appel ("Bonjour votre commande est arrivée, pressez 1 pour la prendre en boutique, 2 pour une livraison, 3 si vous désirez annuler la commande"). Et si je vois le livreur partir après son passage et la création du message, et que je récupère le colis, le message laissé non à jour, pourrait être annulé ou modifié avant que je ne le consulte.

Le client serait satisfait, car il n'endurerait pas une longue conversation avec attente et numéro de commande, et ce à des horaires exotiques. Le centre d'appel aurait un meilleur RoI pour ses appels qui se concentreraient sur les interactions complexes et surtout serait prêt à payer pour faire aboutir son processus métier à un cout raisonnable.

1. 2. Le développement d'une Plateforme, non pas de stratégies produit

L'innovation en termes de services pour les consommateurs finaux provenant de plus en plus de tiers qui développent ces services (The smartest guys work for someone else, don't they?!), les MNOs doivent faire office de lien entre ces tiers et les consommateurs finaux, et ce afin d'éviter d'être de simples tuyaux.

Les opérateurs pourraient ainsi développer des plateformes "exposant" le réseau, la customisation terminaux, et des enablers de distribution:

-          Des API (Application Programming Interface) concernant… le réseau en lui même, la localisation, la souscription, la gestion des terminaux (Le fameux Network as a Service ou NaaS évoqué dans l'article Atomic Legos) l'exemple le plus simple étant une facture détaillée avec les noms des interlocuteurs uploadés du répertoire mobile en lieu et place de numéros abscons.

-          Des portails et des services embarqués (On-Device Portals chers à votre serviteur) faisant office de guide, permettant de découvrir, d'accéder et d'agréger des services de tiers (Comme le font dans une certaine mesure les Mobile Applications Stores aujourd'hui)

-          Du retailing in store comme évoqué dans l'article précédent, en louant/proposant des espaces dans ses lieux de vente afin de faire la promotion de services/produits proposés par des tiers.

Les opérateurs se focaliseraient ainsi sur la fourniture d'une plateforme et de tous ses éléments à des fournisseurs de services, des annonceurs et des consommateurs, et laisseraient ces derniers trouver les Killer App, Killer Brand, Killer Supermarket, Killer Segmentation, Killer branded handset, Killer content et autre Killer service.

1. 3. Une posture de "facilitateur" pour le consommateur final

Si les opérateurs veulent avoir une meilleure image que leurs fournisseurs, nommément les fabricants de terminaux, ils doivent se poser la question de leur positionnement et des services qu'ils veulent offrir au consommateur. Ce qui me parait pertinent et faire sens pour un opérateur Telecoms serait de:

-          Offrir un éventail de choix au consommateur, nommément les derniers terminaux, plusieurs types de Home Screens Opérateurs, l'accès à des services tiers de qualité avec des partenariats avec des marques plus ou moins connues. Au delà de l'éventail de choix, ce choix devant être…possible sans passer par moults pré requis de type forfait premium, options, formulaires et autres réengagements Faustiens…

-          Offrir de la simplicité et de la tranquillité d'esprit: une assurance tout court, une assurance de fonctionnement du terminal et des options associées (Sans avoir à se logguer sur le site web de son opérateur avec son numéro de contrat et son numéro de sécurité sociale de 9H à 18H les jours de semaine), un fonctionnement compréhensible de son forfait et de la facturation… (Avec signalement de passage de seuils…) comme le fait Orange avec Signature Premium et Verizon Wireless peut le faire avec ses campagnes de mise à jour de paramètres et de Firmware OTA

-          Offrir de la praticité: devenir facilitateur de services avec par exemple un portail agrégeant des services mobiles ou fixes (Forfait et consommation mobile, options via son mobile, gestion des messages vocaux ou non en ligne, comptes bancaires en ligne etc...)

La mise en œuvre de ces piliers nécessite une révolution dans le monde des Telecoms… et ce n'est pas gagné si l'on en croit la sainte alliance des Deutsche Telekom, France Telecom et Telefonica contre le méchant Google qui ne contribue pas aux couts du réseau et leur mange la laine sur le dos… on revient rapidement à du basique péage sur l'autoroute de l'information… sans recherche de valeur ajoutée.

Comme évoqué plus haut, les opérateurs n'ont pas toutes les compétences permettant de fournir des services de type Telco 2.0,  leur 'note' sur une échelle Telco 2.0 variant selon 3 critères:   

1.        Verticalité du Marché. Dans certains secteurs les opérateurs ont des avantages compétitifs forts et sont présents sur des marchés qui sont assez fragmentés pour créer de la valeur avec une offre de service Telecoms exhaustive. D'autres secteurs possèdent des écosystèmes bien établis avec une intégration verticale forte, l'opérateur ne pouvant ne jouer qu'un rôle d'enabler .

2.        Géographie. Les opérateurs seront en position de force pour ajouter de la valeur à la plateforme Telecoms dans les pays/régions où ils possèdent une part de marché individuelle forte (De l'ordre de 50% ou plus). 

3.        Aptitudes Telecoms Horizontales. Différents opérateurs ou groupe d'opérateurs ont des sets différents de compétences et d'actifs qui vont influencer leur positionnement qu'il soit Telco 2.0 ou (Simple?) opérateur de réseau. 

In fine la question que doivent se poser les opérateurs est de savoir quand est-ce qu'ils doivent rivaliser avec les acteurs du marché (Stratégie Go-it-alone), et quand doivent-ils collaborer (Le marché publicitaire par exemple) et prendre leurs décisions en conséquence, en prenant le risque de devoir collaborer avec leur 'Pires Ennemis' (The Frenemies: Google et autres services Over-The-Top) afin de créer et de capter de la valeur.

Quand on discute avec les dirigeants d'opérateurs Telecoms en général et mobiles en particulier, on peut aisément déceler leur hantise de devenir des opérateurs de simples tuyaux… toutes leurs décisions étant prises à travers ce prisme de pensée. 

Ce qui est étonnant c'est que malgré quelques timides initiatives (Vodafone Betavine, Orange Partner…) ils semblent coller aux mêmes vieilles recettes (Qui ont failli) pour éviter cette situation… qui dès lors en devient inéluctable, alors que leur salut pourrait passer par des partenariats en ouvrant cette ressource rare que constitue le réseau (Et les fréquences associées) à des tiers.

Un peu comme une personne prise dans des sables mouvants qui s'enfonce inexorablement… et qui pourrait tendre la main pour que la personne en face d'elle puisse la sortir de ce mauvais pas  mais qui en s'agitant pour s'en sortir seule, ne fait qu'accélérer le processus.

"Every man for himself is not going to work. It's time to start organizing. We need to figure out how we're going to survive here. Now I found water. Freshwater, up in the valley. I'll take a party up there at first daylight. If you don't want to come then find another way to contribute! Last week most of us were strangers. But we're all here now. And God knows how long we're going to be here.

But if we can't live together - we're going to die alone."

@TariqAshraf 

J'ai eu l'occasion il y a peu, de discuter avec un Senior Product Manager d'un opérateur historique d'un pays du Golfe, et à la question de savoir quelle était la prochaine révolution à venir dans le secteur, il n'a eu qu'un mot à me répondre: 'Africa!'

"Ils ont du réseau en Afrique?"

…en termes d'utilisation de paiement Mobile, on pense souvent à des pays comme le Japon (avec Felica de docomo par exemple) ou à la Corée… effectivement, le terminal mobile est devenu un 'couteau suisse' permettant bien sûr d'appeler, de surfer sur Internet, de lire des ouvrages numériques, d'écouter de la musique, de voir des vidéos ou de voir la TV sur mobile… d'utiliser les transports en commun…et aussi de payer des produits ou services.

Le reste du monde est à la traine… et suit de loin.

De loin sauf… pour l'Afrique: s'il est un continent en pointe en ce qui concerne le paiement mobile c'est le bien le continent africain.

Certains m'objecteront le faible ratio de produit intérieur brut par habitant (GDP/per Capita), je ne ferais que reprendre les propos de Naguib Sawiris le PDG d'Orascom Telecom: "Si mes abonnés [Africains] ne dépensent que 4,9 dollars par mois en moyenne dans leurs télécommunications mobiles, ils consomment quatre fois moins de capacité réseau qu'un client Français par exemple. Comme nos coûts sont plus bas, notre marge brute d'exploitation en Afrique atteint 65 %, contre 45 % en Italie."

A 35% de taux de pénétration mobile pour le continent, il reste un potentiel important de croissance.

La majorité de la population n'a pas d'accès aux services bancaires, alors qu'il est plus facile d'avoir un téléphone ou d'avoir dans son entourage une personne qui en possède un: au Bénin par exemple, le taux de pénétration du mobile est de 18% contre 1% pour le taux de pénétration bancaire.

Une illustration de ce phénomène est l'annonce faite par ABSA (la première banque du pays d'Afrique du Sud) il y a quelques semaines, à savoir un million de comptes bancaires gérés via un mobile:

-          La banque a atteint ce chiffre en 3 ans, alors qu'il en a fallu 8 pour atteindre le même million pour les comptes gérés via le Web.

-          25% des clients de la banque sont des clients mobiles contre seulement 12,5% des clients web

"Ça c'est cadeau pour vous"

Au Kenya l'opérateur historique Safaricom (Filiale de Vodafone) a lancé il y a quelques années un service permettant d'envoyer des minutes de communications à des personnes de son choix, dans le cadre de son offre prépayée.

L'idée était de permettre à des membres de sa famille de recharger leur compte mobile sans bourse délier… sauf que les Kenyans ont détourné le service en utilisant ces minutes comme un moyen de paiement: il était ainsi possible de payer sa course de taxi en minutes de communication mobile…

L'opérateur en a profité pour lancer une véritable offre de paiement par mobile (nommé M-PESA) en partenariat avec Vodafone, et en un an est devenu… la plus grande banque de l'Afrique de l'Est (2 millions d'utilisateurs)

Au Kenya il est désormais possible de payer sa facture d'électricité ou de retirer de l'argent au distributeur via son téléphone, et ce sans posséder de compte bancaire.

Mieux encore, alors qu'auparavant il était très difficile pour certaines communautés de rassembler l'argent nécessaire à la construction de puits d'eau potable, les compagnies d'eau installent gratuitement les équipements en faisant payer les retraits d'eau…par téléphone mobile.

Le service est désormais étendu au Royaume-Uni via une nouvelle offre proposée par Vodafone et son partenaire, le groupe bancaire Citigroup. Il permet désormais de réaliser des transferts transfrontaliers d'une valeur variant de 100 à 35.000 shillings par transaction entre la Grande-Bretagne et le Kenya: Western Union doit voir cela d'un œil inquiet...

Le paiement est la nouvelle 'Killer application' sur le continent et une demi-douzaine de projets sont annoncés ou déjà lancés…

MTN profitant de sa position premier opérateur africain, s'apprête à lancer une plateforme bancaire mobile panafricaine, couvrant 21 nations, le tout moyennant une commission sur chaque transaction.

Il existe plusieurs initiatives du même type lancées par des banques comme Standard Chartered & Citibank qui se sont associées, ou par des opérateurs Telecoms (Mi-Pay d'Isys au Soudan par exemple).

La fondation Bill & Melinda Gates a financé un fonds à hauteur de 12,5 millions de dollars afin de 'bancariser' l'Afrique… par le biais des Téléphones mobiles.

"Yes Papa, Jeu de jambes"

Le continent africain est devenu en quelques années, LA destination privilégiée des investissements Telecoms, ceux-ci ne se limitant pas à l'Afrique du nord.

Si l'on y regarde de plus près, un Vodafone rachetant Ghana Telecom et prenant la majorité de Vodacom en Afrique du Sud pour 2,5 milliards de dollars, n'est que l'illustration de ce phénomène, mais aussi celle d'une vague de consolidation dans les deux à trois ans qui viennent: le continent Africain restant très fragmenté en termes de marché mais restant aussi très concurrentiel.

L'opérateur Sud-Africain MTN est en position de force mais voit débarquer sur son terrain des 'Bâtisseurs d'Empire':

-          A partir de leurs marchés captifs du Golfe, Zain et Etisalat dépensent sans compter…

-          France Telecom s'appuie sur ses marches francophones d'Afrique de l'ouest pour attaquer le reste du continent.

-          Telkom l'opérateur historique Sud-Africain a acheté un opérateur Nigerian avec l'argent retiré de sa participation dans Vodacom.

-          Et bien sur Vodafone comme évoqué plus haut.

Rapidement le marché va se restructurer autour de quelques acteurs avec un réseau très étendu sur le continent, des bilans financiers solides et surtout des économies d'échelle au niveau continental: de quoi séparer le 'A' du traditionnel découpage de marché en 'EMEA'.

L'Afrique donc, nouvel eldorado du secteur… en passe de devenir le nouveau terrain de bataille d'opérateurs puissants… Occidentaux, Originaires du Golfe, mais aussi Africains, qui ne se contentent plus d'être des opérateurs cantonnés aux Telecommunications… mais aussi d'être des…Opérateurs Bancaires.

Game Changer

En Afrique du Sud, on estime qu'environ trois millions de personnes auraient utilisé l'an dernier, leur mobile pour accéder à des services bancaires.

Mais plus surprenant encore, en Zambie, l'équivalent de 2% du PNB du pays transiterait par la solution de paiement local mobile CelPay.

Sans sombrer dans l'angélisme béat, ce genre de phénomène permet de corréler directement l'usage du téléphone mobile à la croissance économique d'un pays…voire d'un continent.

@TariqAshraf

Tiens j'ai un …'ami' (Ce n'est pas moi je vous le jure!) qui utilise la version mobile de Facebook. Il a un iPhone et en profite pour, envoyer des messages, mettre à jour son statut, uploader des photos faites avec l'appareil et il lui arrive même parfois de regarder les 'updates' de ses contacts (Sur la page principale): de fait il n'y a que l'essentiel du site, et (Pour l'instant) il n'y a pas de publicité sur cette version.

Apparemment, je... heu cet 'ami' fait partie des 25 millions d'utilisateurs de Facebook en mobilité (Comme le veut l'expression française consacrée), et des 4 millions de personnes qui s'y connectent au moins une fois par jour. Soit plus de 16% des 150 millions d'utilisateurs du site.

Cette tendance traduit la montée en puissance des 'Super Phones' Jje n'emploie pas le mot 'Smartphone' à dessein) que sont les iPhones, N96, et autres Blackberry Bold, tendance qui consacre la vraie convergence des usages web et mobiles.

I believe I can fly, I believe I can touch the sky…

Dans un élan "futuriste", je dirais même que cette convergence, mariée aux services basés sur la géolocalisation, pourrait créer un nouvel internet (Oui je sais c'est très mégalo, mais depuis qu'Al Gore a clamé avoir inventé l'Internet il y a quelques années, tout me semble permis!), en ce sens qu'il serait interactif, en temps réel et surtout contextualisé.

Dans ce nouvel environnement, l'utilisation d'un (Bête) navigateur internet sur son 'device' parait assez pauvre en termes d'expérience utilisateur…

L'idée est plutôt d'utiliser une interface cartographique (Terme savant pour une 'carte') comme Google Maps/Latitude afin de proposer des informations géolocalisées…

A cela près que l'utilisateur n'en fait pas forcément la demande mais plutôt le tri: je suis dans un quartier que je ne connais pas, la carte sur mon téléphone mobile me permet de me localiser et me propose des choix (Banques, Cinéma, Commerces etc…) dont je ne fais pas la recherche à priori ('Offer driven': marketing de l'offre)

Offrir à un utilisateur la possibilité d’accéder à une information contextualisée et personnalisée, constitue  l’avenir même du m-Commerce: et ce grâce à des  technologies qui font partie de notre futur immédiat, telles que le NFC (Near Field Communication) qui permet d’utiliser son mobile en tant que carte sans contact (Principe du Pass Navigo).

Non loin d'un magasin FNAC,  mon téléphone le localise, le pointe sur une carte embarquée et m'avertit d'un concert qui est en cours… je passe mon téléphone NFC au dessus d'une borne à l’entrée, le magasin me reconnaît en tant qu'adhérent FNAC  et envoie directement sur mon mobile les informations qui m’intéressent comme l’arrivée dans les bacs (Physiques ou numériques…) du nouvel album de 'Wax Tailor' (Je suis fan, je n’y peux rien !!), me propose par la même occasion de voir son dernier clip (Plutôt bon: Animation, Noir et Blanc) et enfin m’indique que son prochain concert aura lieu à l’Olympia en juin (C’est de la pure fiction en termes de date mais cela serait quand même excellent!!).

Plus besoin de pester devant la file d'attente à la billetterie, j’achète ma place à l’aide de mon portable: mon mobile DEVIENT ma carte FNAC  en me donnant  accès à mes privilèges d'abonné lors de l'achat ainsi qu'a mes points de fidélité et des réductions sur… un jeu pour ma console par exemple.

Les téléphones NFC Nokia et Samsung existent mais leur généralisation ne se fera pas avant 1 à 2 ans… par contre la géolocalisation elle, est déjà là.

…priceless (ça n'a pas de prix)

Revenons à notre… ami. En fusionnant son carnet d'adresses et ses contacts Facebook, la 'Startup' pourrait lui proposer des services géolocalisés ainsi que 'géosocialisés'.

Dès lors, plus besoin d'appeler des amis pour organiser une soirée 'Ligue des Champions': en embarquant Facebook Mobile (Invitation précisée dans la mise à jour de mon statut par exemple) et une ou deux applications du site,  nous voilà chez un ami pour regarder la énième défaite des clubs français mais, subtile précision, avec de quoi boire et de quoi manger (On entrevoit assez bien les possibilités de publicités ciblées et d'e ou de m-Commerce).

Bien sûr, il existe des applications iPhone notamment qui permettent de disposer de services géolocalisés avec des fonctionnalités de réseaux sociaux… (Le restaurant du quartier testé et noté par des personnes de mon entourage) mais ces réseaux sont spécifiques et donc de fait limités ainsi que fragmentés en termes d'utilisateurs.

Facebook pourrait lier tout cela en utilisant sa base d'utilisateurs… et serait au cœur du mobile en devenant LE carnet d'adresses de ce dernier.

Step by step, Oh baby…

Tout cela peut faire un peu peur aux utilisateurs de mobiles que nous sommes, notamment en ce qui concerne les problématiques de spamming déjà connues sur PC: recevoir sur son mobile, sans l'avoir demandé, des publicités pour le coiffeur du coin ou pour la nouvelle pizza de Pizza Hut -au vu du lien affectif que les clients ont avec leur mobile- ferait l'objet d'un rejet massif par les clients et ralentirait l'avancée du m-commerce. Il convient donc d'établir des règles du jeu claires, avec une politique anti-spam adaptée de la part des éditeurs et des opérateurs (Ces derniers étant déjà actifs dans le domaine)

De même pour l'hameçonnage, (Ou 'phishing' en anglais), un peu moins connu mais autrement plus dangereux qui permet à des personnes malhonnêtes d’obtenir des renseignements personnels dans le but de perpétrer une usurpation d'identité.

La technique consiste à faire croire que je m'adresse à un tiers de confiance (Banque, administration, amis) pour me demander des renseignements personnels : mot de passe ou numéro de carte de crédit. L'hameçonnage est une problématique de l’utilisation de son téléphone (Beaucoup moins protégé qu’un PC), qu’il faut gérer avant que notre bon vieux téléphone ne devienne le recueil et l’historique de nos faits et gestes.

Les applications d'authentification des opérateurs embarquées sur la SIM, pourraient constituer une solution à ce problème (SFR & Trusted-Labs proposent par exemple depuis l'année dernière un espace dédié sécurisé sur la carte SIM, avec un chiffrement de niveau EAL 4, égal à celui d'une puce de carte Bancaire)

Mais nous n'en sommes pas encore là: il faut tout d'abord évangéliser les utilisateurs en termes d'utilisation de réseaux sociaux mobiles, avant de livrer bataille aux constructeurs, aux opérateurs pour la propriété du carnet d'adresses de… mon ami féru de Facebook (Qui lui, a longtemps renoncé à celui-ci, et cerise sur le gâteau, de manière totalement volontaire)

Les difficultés des négociations entre Facebook, Nokia, et autres Sony Ericsson en sont la preuve...

Quand j'étais petit, on se disait à la cour de récré:

"T'as pas la télé? Mais comment tu fais?!"

Aujourd'hui c'est plutôt:

"Comment ça tu n'es pas sur Facebook? Mais dans quel monde vis-tu?"

Demain ça sera:

"Comment? Ton téléphone ne permet pas d'utiliser Facebook?

 Mais comment va-t-on se retrouver une fois sur place alors?!"

Xavier Cabot

Tariq Ashraf

Iphone, iPhone, que de bruit autour d’un… ‘device’ tel que le veut l’expression consacrée: un terminal… l’adjectif de mobile n’étant plus tout à fait pertinent, ou trop limitatif je pense.

Je l’avoue tout de go, je ne suis pas fan de la marque Apple, ni de l’iPod/iPhone mais malgré cette apparente subjectivité, on peut reconnaître un vrai flair Business de la part de Steve Jobs: il y un Ogre Google, et de même il y a un Ogre Apple dans le secteur des Télécommunications mobiles voire des Telecoms tout court.

Penchons-nous sur l’iPhone: un bel objet, qui créé je pense, une vraie ligne de démarcation…

Passons sur le modèle économique et intéressons nous à l’objet en lui-même…

       1.      Le téléphone mobile, (re) devient un vrai bien de consommation ‘premium’

Situation/Status Quo:

Les efforts des opérateurs pour attirer et retenir les clients ont eu pour conséquence une véritable politique de type Politique Agricole Commune (en Europe Continentale, UK et USA) pour les terminaux mobiles: je subventionne, donc je suis.

En conséquence, un terminal est subventionné à hauteur de plusieurs centaines d’euros/dollars afin d’attirer le chaland et déclencher l’acte d’achat: ce qui constitue un vrai catalyseur en termes d’habitude de consommation.

Le téléphone devient donc objet de paradoxe: il est au centre de la décision de souscription d’un abonnement mobile, mais devient une vraie commodité, en ce sens que le prix en est l’élément différentiant (définition d’une commodité ou ‘commodity’ en anglais)

Il est vrai que les consommateurs n’appréhendent pas (ou alternativement ne veulent pas appréhender) le vrai prix d’un téléphone…

Votre serviteur qui change régulièrement de terminal et ce hors-pack et hors renouvellement de mobile, fait d’ailleurs l’objet de l’étonnement de la part de son entourage à chaque nouvel achat, eu égard au prix payé (financé en grande partie par la revente du terminal précédent)

Faisons un petit parallèle:

J’achète un téléviseur écran plat de type LCD (de marque Sony par exemple): la diagonale est de 46 pouces, il possède plusieurs processeurs qui améliorent la qualité de l’image… une connectique de qualité, je le paye 3 800 euros.

Je suis amplement satisfait car j’ai ‘investi’ dans un bien de qualité… qui trône dans mon salon ‘Home Cinema’ 

Je veux acheter un terminal Nokia N95 8GB, Terminal de type 3G: il possède un écran de qualité (16,7 millions de couleurs) qui me permet de profiter de la puce GPS dédiée, de la musique avec les 8go de mémoire embarquée, le Wifi pour surfer sur Internet, une optique Carl Zeiss pour l’appareil photo qui a une résolution de 5 mégapixels… mais le prix hors pack est de 750 euros…

C’est tout bonnement inadmissible !  Et je me mets en quête de renouvellement de mobile, ou de portabilité du numéro afin de changer d'opérateur et ne payer ‘que’ 399 euros, ce qui est tout de même une somme pour un téléphone, ma bonne dame !

Impact de l’iPhone:

L’iPhone, n’est pas du tout subventionné, à 399 Dollars, c’est un terminal haut de gamme (avec une marge brute d’environ 45-55% selon le Cabinet iSuppli: http://www.isuppli.com/news/default.asp?id=7308)

Ceci n’a pas empêché les clients d’abonder, ce qui démontre que l’iPhone peut (à date) imposer un premium (ou mark up pour les économistes) au niveau prix à ses clients, comme Mercedes, BMW ou Volkswagen peuvent le faire dans l’automobile par exemple.

Si d’autres constructeurs choisissaient comme Apple de court-circuiter la subvention opérateur/distributeur, cela permettrait d’avoir un marché plus sain (en termes d’Economie pure: on tendrait alors en termes de prix et de prix seulement vers un marché de concurrence pure et parfaite)

La valeur perçue d’un terminal serait beaucoup plus en adéquation avec son prix, ce qui aurait pour conséquence (vertueuse) de permettre aux opérateurs de baisser leur prix en termes de services proposés aux clients, les fameux SAC (Subscriber Acquisition Costs) étant réduits… (Ne nous ne leurrons pas, dans ce cas de figure, et dans le meilleur des cas, nos ‘amis’ opérateurs ne feront que partager avec leurs clients l’économie de la subvention)

La conséquence directe du lancement de l’iPhone est de (re-)pousser le terminal mobile dans sa catégorie d’origine, l’électronique de loisirs (Consumer Electronics)

2.      L’interface Utilisateur (User interface en Anglais): un actif de qualité…

Situation/Status Quo:

Les éditeurs de software/OS  mobile ont pour ambition de vendre des produits avec pour objectif d’améliorer l’expérience client (User Experience en Anglais) par le biais de l’interface utilisateur (UI dans la langue de Shakespeare)

On peut l’énoncer sans dévoiler un lourd  secret: ceci n’est qu’un argument de vente (du type: ‘j’ai le même à la maison’), le sourcing de ces ‘softwares’ se fait sur la base d’une amélioration incrémentale (à l’opposé d’un changement radical) en termes de services, de fonctionnalités ou de revenus post-vente (Accord de type Google-Sony Ericsson par exemple, le bouton de raccourci de l’internet mobile envoyant directement sur Google Mobile Search)

Une Interface Utilisateur mobile est donc un avantage comparatif ou un premium qui est n’est que peu ‘tangible’ pour un client et par voie de conséquence, sous-évalué.

Impact de l’iPhone:

L’iPhone met l'interface utilisateur qui est intuitive et innovante, sur le devant de la scène, interface qui utilise notamment des capteurs d’orientation, de lumière et de proximité, qui ne sont pas -encore- disponibles sur un autre terminal. Cette interface est primordiale dans l’expérience client et donc dans la proposition de valeur faite à ce dernier: l’UI devient un actif tangible et valorisable (voir partie sur le prix et la marge de l’iPhone).

Un client iPhone lambda est bluffé par l’UI plus que par le wifi, la capacité mémoire ou autre… ce qui vaut moult démonstrations de type ‘diapositives de vacances’ à son entourage…

Le plus important relève du pur Marketing:

-         L’expérience client reprend le pas sur une ‘bête’ liste de fonctionnalités proposées (Bluetooth 2.0 EDR, WiFi 802.11g, 5 Megapixels, optique Carl Zeiss…), si longue et sophistiquée soit elle.

-         … le First Mover Advantage permet toujours de faire payer un premium en termes de prix (même si notre ami Steve a baissé le prix de son iPhone…)

-         Un point important mais non abordé précédemment est bien sûr la valeur d’usage et la valeur d’image associée…

J’achète un iPhone (ce n’est pas vrai d’ailleurs, je ne l’énonce qu’à des fins de démonstration), parce que c’est un bel objet, l’interface est sensationnelle, et puis surtout je peux me pavaner avec devant les collègues qui en seront verts de jalousie…

               3.      Les ODM (Original Device Manufacturer) reprennent des parts de marché…

Situation/Status Quo:

Le top 5 des OEM (Original Equipment Manufacturer: Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Samsung, LG) couvre 82% du marché (au Q1 2007 selon le cabinet Strategy Analytics).

Impact de l’iPhone:

Apple pense vendre 10 millions d’iPhone en 2008, soit 1% du marché annuel des terminaux mobiles. Cela semble raisonnable au vu des chiffres de vente à date…

Ce terminal est assemblé par les Taïwanais Qanta et Foxconn, qui sont des ODM, c'est-à-dire des assembleurs de produits high-tech, voire des constructeurs de produits sur étagère: 87% des ordinateurs portables dans le monde sont assemblés et conçus par des ODM Taïwanais qui les développent pour le compte des HP, Dell et autres qui apposent leur logo.

Les ODM ont conçu et produit des terminaux très sophistiqués du type de l’O² Ice ou du O² Cocoon. Le plus connu est HTC (l’ancien Qtek) qui a produit les différents SPV pour Orange avant de devenir OEM… il existe aussi un français: Modelabs qui a conçu le Glamphone Elle, le Hummer, le MTV Neo et va lancer le prochain terminal Tag Heuer.

Avant l’iPhone ces téléphones n’avaient qu’une part marginale de la production mondiale, et ne pouvaient mettre en œuvre que peu d’économies d’échelle… l’arrivée de ce dernier va ouvrir (en grand) les portes des opérateurs et des marques non mobiles à des fins de conception et la production de téléphone ‘ultra’ customisés…